大量證據(jù)和經(jīng)驗證明，后發(fā)國家的落后產(chǎn)業(yè)必須要通過全方位的創(chuàng)新才能實現(xiàn)跨越式發(fā)展?，F(xiàn)階段，我國通航產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新動力不足，而主要發(fā)達國家的通航產(chǎn)業(yè)已日漸式微，因此我們有必要跳出通用航空，通過學習和借鑒其他行業(yè)在業(yè)務布局、商業(yè)模式、架構整合等方面的創(chuàng)新，啟發(fā)我國通航產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式。
隨著2013年民航統(tǒng)計數(shù)據(jù)的陸續(xù)公布，通用航空“投資旺盛、需求乏力”的特征進一步顯現(xiàn)。2013年我國通用航空資源集聚加速，機隊規(guī)模同比增長23%、運營企業(yè)增長27%、飛行員增長超過45%，且三類增速均超2012年同期，顯示了資本進入通航的熱情不減。但從反映市場需求的通用航空飛行總量來看，2012年比2011年僅增長2.8%，2013年增速仍難令人滿意。通用航空投資與需求之間的差距進一步放大，陷入了高投入低產(chǎn)出的怪圈，我們不禁要問是什么阻礙了通用航空的需求釋放？
一種習慣性的解釋是我國體制陳舊、空域管制限制了通用航空的發(fā)展，但近年來國務院、空管委、民航局促進通用航空發(fā)展的政策接連不停，國家低空空域改革試點穩(wěn)步推進，地方政府也在積極改善通用航空投資環(huán)境，體制與空域問題顯然不是導致通航需求乏力的根本原因。
另一種解釋是我國社會經(jīng)濟發(fā)展還無法產(chǎn)生足夠的通用航空需求。且不論人均GDP超過6000美元標志著通用航空消費開始啟動的國際經(jīng)驗，單從現(xiàn)實角度看，無可爭議的是，我國幾大繁忙運輸機場均存在公務機與運輸航班爭搶時刻的現(xiàn)象，各地頻繁曝光“黑飛”事件，等等，都顯示了我國通用航空旺盛的潛在需求。
如果外部環(huán)境和潛在需求都不是核心原因，那我們應當認真審視通用航空的供給側——通用航空投資和運營模式，是否有利于需求的真正釋放？
在中國民航管理干部學院通用航空系日常培訓和項目調(diào)研的實際工作過程中，我們發(fā)現(xiàn)通用航空的創(chuàng)新不足可能是影響通航市場需求釋放的重要原因。目前，中國的通航發(fā)展仍在按部就班的沿著發(fā)達國家?guī)资昵暗睦下非靶?，通航企業(yè)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)均聚集在傳統(tǒng)的作業(yè)和低端機型制造業(yè)務上，大量的新進入企業(yè)均瞄準傳統(tǒng)的工農(nóng)作業(yè)市場切入；而現(xiàn)實是，2013年我國的農(nóng)林和工業(yè)作業(yè)飛行已基本停止增長，全球的活塞飛機市場容量也僅為20億人民幣。
因此，本文試圖跳出通用航空產(chǎn)業(yè)，借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，以期對我國通航的商業(yè)模式創(chuàng)新有所啟發(fā)。
一、向“麥當勞”學跨界盈利模式
創(chuàng)始于1940年的麥當勞目前在全世界擁有約3.2萬家分店，是全球最大的連鎖快餐企業(yè)之一。麥當勞吸引消費者走進麥當勞的主打產(chǎn)品無疑是漢堡，但麥當勞的漢堡賺錢嗎？實際上，麥當勞的漢堡售價在7-19元人民幣不等，然而利潤卻很低。為了保證品質與口感，漢堡要用最好的肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，而且制作后十分鐘不賣掉就要丟棄，加之房租、人員費用、廣告推廣等，麥當勞的漢堡其實并不賺錢，但漢堡恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞消費的一個主要原因。
麥當勞靠什么賺錢？有人說，是那些不被人注意的可樂、薯條等小產(chǎn)品！的確，一杯可樂7元，毛利可能達到6元，但這是它賺小錢的地方。這些小錢是不足以支撐一個龐大的企業(yè)帝國的。
其實，麥當勞賺錢的策略之一是供應鏈管理和整合。以集中采購為基礎，當你把全球幾萬家門店所用的肉、面粉、土豆、雞翅集中采購時能夠獲得極低的價格，但麥當勞的供應鏈管理更進一步，通過積極參與供應鏈改造，與合作者共享收益。例如麥當勞為農(nóng)場提供免費的土豆種植改良技術，既提高了畝產(chǎn)量，同時也降低了單價，增加了價值鏈的整體收益。
供應鏈管理和整合只是一方面，麥當勞主要的利潤來源其實是商業(yè)地產(chǎn)。正如麥當勞的創(chuàng)始人雷?克羅克所言，“麥當勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)而不是漢堡”。在麥當勞約350億美元的總資產(chǎn)中，各類土地與房地產(chǎn)合計占總資產(chǎn)的92.8%。與其他連鎖品牌采用的傳統(tǒng)加盟模式不同，麥當勞拒絕“零起點加盟”。麥當勞首先憑借其專業(yè)的選址能力，以較低的價格購買或長期租賃升值空間巨大的地產(chǎn)，然后通過直營模式吸引客流推動地產(chǎn)價格上漲，待時機成熟后再轉租給加盟者，通過收取高額租金獲取超過40%的溢價，這類租金收入為麥當勞貢獻了超過90%的利潤。
如同經(jīng)典營銷課中經(jīng)營業(yè)務組合矩陣里的明星、金牛、問題和瘦狗產(chǎn)品組合策略，麥當勞的“不務正業(yè)”成就了其商業(yè)奇跡。反觀我們的通航企業(yè)以及產(chǎn)業(yè)園區(qū)，則過于強調(diào)“務正業(yè)”。事實上，通用航空產(chǎn)業(yè)本身的產(chǎn)值有限，其經(jīng)濟價值和社會效益更多的體現(xiàn)在對上下游數(shù)十個產(chǎn)業(yè)的帶動作用上。據(jù)美國通用航空制造商協(xié)會（GAMA）報告，美國通用航空對GDP的綜合貢獻高達1500億美元，其中通用航空制造業(yè)產(chǎn)值為170億美元，運營保障業(yè)為230億美元，而通過拉動上下游關聯(lián)產(chǎn)業(yè)帶來的產(chǎn)值高達1100億美元。這說明，通用航空經(jīng)營要做好兩個市場：通航核心業(yè)務市場以及通航上下游市場。以通航制造和運營為主體的通航核心市場營利性差是不爭的事實，因此我們的通航企業(yè)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)不妨借鑒麥當勞的策略，將通用航空作為主要吸引點而非贏利點，同時促進關聯(lián)產(chǎn)業(yè)與通用航空核心產(chǎn)業(yè)對接，如：以娛樂運動類飛行為核心發(fā)展俱樂部、旅游、餐飲、住宿、通航會展等行業(yè)，以公務航空為核心發(fā)展高端接待、商貿(mào)洽談、酒店會所、高端運動、住宅地產(chǎn)等。
二、向“余額寶”學底層市場營銷
2014新年伊始，多家銀行再一次爆出錢荒，而余額寶等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品卻持續(xù)熱銷。余額寶在2014年初規(guī)模約為1000億元，經(jīng)歷春節(jié)之后到2月底就逼近了5000億元大關。余額寶能夠撼動作為金融理財傳統(tǒng)巨頭的商業(yè)銀行，在技術上并沒有過多的突破，主要是依靠“面向金字塔底層市場”這一商業(yè)模式的創(chuàng)新?！敖鹱炙讓邮袌觥弊畛跏侵干鐣械拇罅控毨丝?，隨后被界定為不被主流企業(yè)所重視和服務的客戶群體。在余額寶出現(xiàn)之前，銀行理財產(chǎn)品憑借其較高的收益率也曾出現(xiàn)過熱銷的局面，但理財產(chǎn)品起點高（早期最低為10萬元）、購買后不能隨意提取、產(chǎn)品收益與風險說明復雜而晦澀、實際收益需在產(chǎn)品到期日后確定，決定了其目標客戶多為具有一定經(jīng)濟實力和社會地位的中產(chǎn)階層。
或許與淘寶一直推崇的“開放、民主、去中間化”互聯(lián)網(wǎng)精神有關，余額寶一開始將自己的客戶定位于網(wǎng)絡草根階層，一元起存、隨用隨取。余額寶的收益遠高于銀行定期存款，通過一個簡單的收益率破除了傳統(tǒng)理財產(chǎn)品的神秘感，加上每日發(fā)送的收益提醒創(chuàng)造了良好的客戶體驗。憑借上述優(yōu)點，余額寶避開了銀行理財“高大上”的貴族定位，以普惠金融的道路，開拓了數(shù)以億計的網(wǎng)絡草根這一藍海市場。隨著余額寶不斷完善，互聯(lián)網(wǎng)金融開始吸引大量中產(chǎn)階級的大額資金進入，這也帶來了商業(yè)銀行與監(jiān)管部門對余額寶等金融產(chǎn)品的警惕。
余額寶的成功體現(xiàn)在兩個方面：一是以小博大，其商業(yè)模式創(chuàng)新挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)強勢金融企業(yè)；二是另辟蹊徑，通過挖掘草根客戶擴大了整個市場規(guī)模。
回到通用航空加以類比，目前國內(nèi)通航運營主要集中在工農(nóng)林作業(yè)、訓練和公務航空三大市場，大量新企業(yè)涌入通航市場后，依然專注于這三個領域，但這三個領域的各類資源是有限的，為了生存，他們不得不通過高薪聘請專業(yè)人員、高價獲取保障資源，與在位企業(yè)競爭，一番紅海搏斗下來，通航市場陷入了成本越炒越高的惡性循環(huán)。
于是一部分企業(yè)開始反思，開始探索其他的消費領域和目標客戶，比如，一些景區(qū)景點開始提供航空游覽、水上飛機游覽、使用超輕型航空器開展飛行體驗以及靜態(tài)動態(tài)的模擬飛行等，這些都是有益的嘗試。
借鑒余額寶的經(jīng)驗，通航企業(yè)更應該關注的是面向廣大人民群眾的客戶定位和商業(yè)模式。
但需要注意的是，“面向金字塔底層市場”的商業(yè)模式創(chuàng)新并不是原有高端服務的簡化版，也不應該是主業(yè)之外的副業(yè)創(chuàng)收。由于低端市場的娛樂休閑、短途交通類飛行需求與高端的公務包機市場在消費偏好、消費習慣、價值取向等方面存在較大差異，因此這個領域的商業(yè)模式創(chuàng)新必須是全新設計，必須同時滿足可負擔性、可接受性、可獲得性與可感知性。即利用互聯(lián)網(wǎng)、新媒體等新的傳播和營銷渠道，以普通群眾可以承受的價格，滿足其對飛行和短途交通的需求。
三、向“聯(lián)發(fā)科”學破壞性產(chǎn)業(yè)重構
盡管不為公眾所熟知，聯(lián)發(fā)科卻被譽為“山寨手機之父”。2005年之前，中國廠商在手機市場上尚默默無聞，2006年開始，進入高速發(fā)展期，到2010年，中國山寨手機的年銷量達到2.2億部。而2013年世界最大的手機生產(chǎn)商三星的全球銷量約為3億部，蘋果則為1.5億部。山寨手機之所以能夠挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的手機巨頭，除了面向低端客戶的商業(yè)模式之外，更離不開聯(lián)發(fā)科提供的“交鑰匙”芯片解決方案。
芯片是手機系統(tǒng)的核心，芯片和核心軟件往往占到手機售價的50%左右。長期以來，德州儀器、Omap以及英飛凌等廠商掌握著手機的核心解決方案，這些芯片企業(yè)只做芯片，手機企業(yè)必須獨自完成從芯片平臺到手機成品的全部設計和生產(chǎn)流程。正是在這種格局下，諾基亞、摩托羅拉等企業(yè)采取封閉垂直分工，控制著從芯片設計到最終銷售的全過程。彼時國產(chǎn)手機市場占有率幾近為零，國產(chǎn)廠商基本淪為國外品牌的代工廠。
2006年，聯(lián)發(fā)科推出的MTK手機芯片采用了一種將芯片、軟件平臺以及第三方應用軟件捆綁在一起銷售的“交鑰匙”解決方案，一站式集成了CPU、射頻芯片、電源管理、軟件，然后將主板和軟件集成到一起，相當于完成了手機研發(fā)設計工作的80%。在此基礎上，制造商簡單的對主板二次開發(fā)，然后將各種原件組裝就完成了手機生產(chǎn)，從而一舉改變了手機產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，使封閉的手機產(chǎn)業(yè)迅速瓦解，推動了國產(chǎn)手機的“山寨”革命。
產(chǎn)品或服務的破壞性創(chuàng)新能夠推動價值鏈重構和產(chǎn)業(yè)鏈整合，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供契機。現(xiàn)階段，我國通航市場上并不缺少通航企業(yè)，缺少的是資源服務平臺和信息服務平臺。例如，通航企業(yè)受到油料、航材、機場、維修等保障資源的制約，目前市場上缺乏一家能夠整合各類資源為企業(yè)提供保障服務的主體，這可能是解決目前通航保障資源欠缺的一個方向。又如，通用航空在航行情報、氣象信息、通導監(jiān)視、航路設計、飛行計劃、空域申請、飛行資質審核（飛行員、航空器、公司資質）等環(huán)節(jié)存在著一個一個的“黑箱”，而飛行服務站可以作為服務集成商一站式解決上述服務問題，以信息技術解決體制與制度的高額成本。筆者以為，未來，集成式的產(chǎn)品或服務的破壞性創(chuàng)新，將改變我國通用航空的現(xiàn)有格局，為通航發(fā)展開拓新的天地。